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经略天下

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日志

 
 

诺普信与诺普信系作者:农资与市场杂志社  

2014-05-03 17:19:13|  分类: 农药化工 |  标签: |举报 |字号 订阅

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     在农药界,深圳诺普信头顶着不少光环:既是如今中国最大的农药制剂企业,亦是这一领域里唯一的上市公司。不过与其他农药企业不同,在提及诺普信时,业内除了对其营业额增减,股价涨跌等话题感兴趣外,诸如"招聘了多少人,谁又从诺普信跳槽"之类的人事变动,也颇受瞩目。

       十余年来,从诺普信走出的人才遍布行业,"诺普信系"可谓势力庞大。业界因此也将该公司视为培养行业人才,尤其是职业经理人的"黄埔军校".

       《农财宝典》记者 徐建华  在农药界,深圳诺普信头顶着不少光环:既是如今中国最大的农药制剂企业,亦是这一领域里唯一的上市公司。不过与其他农药企业不同,在提及诺普信时,业内除了对其营业额增减,股价涨跌等话题感兴趣外,诸如"招聘了多少人,谁又从诺普信跳槽"之类的人事变动,也颇受瞩目。

 

       十余年来,从诺普信走出的人才遍布行业,"诺普信系"可谓势力庞大。

 

      业界因此也将该公司视为培养行业人才的"黄埔军校".这从农药企业海南正业身上便可窥其一二:这家位于海南澄迈的小公司,曾一度有一半以上的员工出自"诺普信系",即有过在诺普信公司工作的经历。

 

      对于出自"诺普信系"的人才, 有农药企业老板大加称赞,称其"对行业熟悉,无需培训可挑大梁";但有时亦受人指摘,被认为"只对整个链条上的某一环节比较熟悉,难对全局做决断",甚至有人总结"诺普信出来的人多数只能做业务员,至多经理级别,能当老板的极少".其实"诺普信系"人才的这些特质,都是在诺普信公司自身的制度下被塑造而成。称赞或是诋毁,均源于其独特的"诺普信基因".

 

      人海战术

 

      那时候诺普信员工的出走大部分是为了实现梦想,并非对公司不满,更不是被公司裁员。王泊理表示,诺普信当时攻城略地,销售额直线上升,发展势头大好,若不是自己有创业的念头,决计不会离开。

 

      诺普信的发展历程可以说是"生于上世纪末,长于本世纪初".在诺普信成立之前,该公司创始人卢柏强早在1994年便成立了瑞德丰公司,但业绩并不是增长很快,1999年他成立诺普信公司。2001年及之后几年,才是其站稳脚跟并快速发展的时期。这一时期,正是中国农药界风起云涌万马奔腾群雄逐鹿激烈拼杀的年代。

 

       当时市场之惨烈,一位业内人士曾形容:"若非战死沙场,便能割据一方。"农药市场当时尚未进入"产品为王"的时代。由于各种病虫害的抗药性还不明显,普通的农药成分效果亦很显著,比如常规农药"功夫"就可有效防治多种虫害。可以说只要产品能推开, 一定可赚钱。

 

       对此,诺普信的决策层审时度势, 在农药界较早推出了"人海战术"的营

 

       营销手段,摆脱了之前供销社时代那种老气横秋的"三尺柜台里当坐商"的落后模式,升级为"以向客户提供新颖的产品和农技服务为核心"的营销手法。当时与其策略相似的还有昆明云大、南京红太阳和武汉科诺等,四家企业一起被并称为农药界的"营销四小龙".诺普信能果断采取这一策略,与其掌舵者卢柏强不无关系。

 

       卢柏强是农药科班出身,并且与当时许多农药企业的老总一样,有着很强的实干精神。据一位农药界资深人士介绍,早期卢柏强总是亲自调配药剂, "用一根棍子使劲搅拌当时主流的农药品种如柴油哒螨灵,以观察其性状表现".卢柏强对客户资源也极其重视,在成为上市公司老总后,甚至还会亲自开车为一位普通客户送一包茶叶。在一次到海南考察市场时,几乎拜访了当地所有农资店,与老板攀谈,包括尚未发展为客户的零售店。

 

       在卢柏强的带领下,诺普信异军突起,一时间在市场上所向披靡。

 

       销量猛增的背后,是"人海战术" 营销手段的成功。为了实施这一战术, 诺普信大肆招兵买马,扩充员工数量。同时,人才井喷的现象开始出现。

 

       王泊理1999年从华南农业大学植物保护专业研究生毕业后,选择加盟诺普信。当时公司对其才华相当看重,一直视为重点培养对象之一。在诺普信决定实施人海战术的营销策略之后,王泊理仅用了一年时间便担任市场策划部经理的要职,发展前景一片光明。

 

       叶进刚进入诺普信的时间比王泊理更早。1998年,瑞德丰公司到华南农业大学挑人,叶进刚被相中。那时的他性格外向、谈吐清晰、口才极佳,重要的是植保知识学得扎实。进入公司后,叶进刚负责山东市场开拓,短短一年,便把山东发展成首个年销售超过千万元的外省市场,他也顺理成章地从一名普通业务员晋升到了山东市场部部长级别, 年薪高达17万。

 

      黄琦是2001年进入诺普信的,一开始只是海南市场的普通业务员,由于业绩出色,2005年调任西南市场主管,也成为公司一名重要的"地方大员".而这些仅仅是冰山一角。

 

       可以说,当时诺普信的"人海战术" 一方面带来了业绩增长,品牌获得农户认可;另一方面,市场成了诺普信最大的"练兵场",业务员下基层的营销实战具备"母鸡带小鸡"的培训特质,通过"1 带1"模式,新来的人员可以快速学习到老业务员的经验,销售人才层出不穷。

 

      与此同时,诺普信的员工也开始出现了坚守与离开的分流。

 

      2000年的一天,在诺普信春风得意的叶进刚在接到天津一位朋友打来的电话后,突然辞职选择创业,成立天津市汉邦植物保护剂有限责任公司。当时这在诺普信公司内部掀起不小的波澜。回顾当初的决定,叶进刚说,当时他总是觉得"船造得再大也是老板的",自己始终是在打工,心中创业的梦想一直燃烧,最后便做出了这一决定。

 

       同样,王泊理也在2001年底跳槽到了外企巴斯夫(中国)有限公司,随后又到佛山盈辉公司任职,后来成为肇庆真格生物科技有限公司的老板。

 

       王泊理说,那时候诺普信员工的出走大部分是为了实现梦想,并非对公司不满,更不是被公司裁员。他表示,诺普信当时攻城略地,销售额直线上升, 发展势头大好,若不是自己有创业的念头,决计不会离开,"现在对诺普信仍心怀感恩,在诺普信的几年可以说是我事业重要的启蒙阶段。"以叶、王为代表的一批离开者,成为"诺普信系"最早的构成部分。

 

       在当时"人海战术"之下成长起来的人才中,选择留下的后来大都事业发展顺利。目前在诺普信担任要职的高管,许多人都是在那一时期加盟的,比如黄琦最终做到了诺普信旗下子公司成都皇牌的董事长;2000年进入诺普信的郭龙清,现在担任福建大区的副部长; 同为2000年进入公司的舒琼,现任市场杀菌部部长。

 

       制度构建在不少人看来,诺普信最为快速的发展是其在2008年上市之后。但若没有之前几年在市场与人才方面的快速积累,其上市的步伐势必减缓。

 

        实际上,卢柏强等公司决策层早已雄心勃勃。

 

       一个故事如今在业界广为流传, 在2003年诺普信的年销售额仅2亿元左右之时,一位普通员工写了一段感言,表达了"三年内做到10亿"的雄心壮志。仅凭这一句话,诺普信便给予其一笔不菲的奖金。

 

       虽然该故事未经证实,但诺普信公司网站上登载着黄琦的一篇文章,其中记录他在2005年刚调任西南市场主管时,提出了"四年内将销售额从2000万提高到8000万的目标".

      这足见当时诺普信上下热情高涨, 气血贲张的状态。

 

       而且诺普信并非仅逞口舌之能。在经过几年的市场火拼,顺利完成资本积累之后,公司采取了逐个击破的方式,布局全国市场,业绩继续攀升。黄琦所提出的目标,也在三年之后得以提前实现。

 

      与此同时,诺普信公司高层放眼长远,开始对公司内部进行整顿,逐步建立一系列完善的制度,管理愈加规范化。

 

      曾经供职于广东某农药厂家的林永(化名)在谈到诺普信时,对曾经的对手建立的一系列制度甚为钦佩,尤对其业务员的严格管理赞不绝口。"早上8点必须要赶到客户的农资店里,给主管的区域经理打电话报告,表明已经就位。"林永说,"记账也要分两个账本,一进一出记得清清楚楚。"尤其值得重视的是,靠"人海战术"起家的诺普信对人才培养加大了力度,如今被业界广为称道的"诺普信学院",就是在那时逐渐形成的。

 

       对于诺普信的培训制度,该公司人资行政总监左泽军介绍,诺普信秉承"培训学习是员工最大的福利"的理念,每年投入上千万元资金,用于培训。对于新入职员工的培训已形成一套富有成效的模式。除了有7-15天的基本制度、企业文化、基本工作技能的培训外,公司还会请一些国内外知名老师、著名的培训机构给他们授课。而1对1的老员工辅助新员工的方式,更使得新员工能快速适应新的岗位要求。

 

       左泽军说,除此之外,诺普信公司每年还会选送部分管理者,到一些较知名的院校去深造,如中欧商学院、厦门大学等。后来,诺普信还实施了人才培训 "前置化",与华南农业大学资源环境学院合作,在高校中成立"诺普信班",通过就业前实习、设立奖助学金等方式,物色人才。

 

       但这仅仅是公司对外宣传的一面, 诺普信的培训制度还有其残酷,甚至可以说是不近人情的另一面。

 

       一位知情人士向《农财宝典》记者透露,诺普信对新员工的培训会采取"末位淘汰"制度,即培训过后将进行统一考核,规定了10%的淘汰率,而考核的内容则是厚厚的一大叠农化实用技术资料。

 

       他介绍,在这些资料里面的技术细之又细,"比如稻纵卷叶螟用什么药来打较有效、农用链霉素主要用于防治什么之类的……而且这些只是基础知识中的冰山一角而已".在诺普信福建大区副部长郭龙清所写的一篇文章里,也提到他"刚从学员班分到广东部的时候, 被关在办公室自学植保手册一个月"的经历。

 

       不过,管理虽然苛刻,但经过诺普信培训体系的锻造之后,这些学员却是受益匪浅。在培训之前,所有学员均知道将接受"末位淘汰"的考验,但依然勇于接受,立志成为"诺普信系"的其中一员。

 

       得益于这一系列严格的制度,诺普信各个环节逐渐步入正轨。

 

       上市扩张在诺普信构建内部秩序的同时, 中国农药行业经历了几番政策变动的洗礼,已经逐渐由乱世群雄逐鹿,过渡成了王者当道。其中尤为重要的节点,是2007年5种高毒农药甲胺磷、对硫磷、甲基对硫磷、久效磷、磷胺全面退市,原来依赖这类产品的农药企业纷纷倒下或者萎缩,比如曾经与诺普信齐名的青岛海利尔便在此时遭受了重创。

 

       农药企业的注册门槛亦得以提高: 2006 年7月1日起,原药企业注册资本提高到3000 万元,制剂企业注册资本提高到1000 万元。将许多小规模企业挡在了行业大门之外。

 

       此外,农业部还下发文件,规定从2008 年7月1日起,农药产品一律不得使用商品名称,只能使用通用名称或简化通用名称。

 

       连续几大政策带来的结果,是农药行业大浪淘沙,大量小公司被无情淘汰。

 

       诺普信却反而利用这些机会,迅速扩大了市场占有率。加上完善的制度体系得以构建,2008年2月18日,经过了数年沉淀后,诺普信成功上市。

 

       未曾料到的是,上市之后的诺普信又面临着更大的挑战。国外农药的威胁在此时逐渐开始显现,我国为履行加入WTO时的承诺,开始全面放开外资从事农药产品分销。垄歌、康宽、福戈、艾法迪"四大天王"浮出水面,严重挤压国内企业市场份额。

 

       面对国际巨头,诺普信也被压得喘不上气,原有品牌难以继续扩张。但由于上市之后资金充裕,他们选择了另一条路:并购扩张。

 

       从2008年到2009年的两年时间内, 诺普信对行业内的农药制剂和植物营养生产企业进行了多次股权收购,先后拿下了国内20多家公司,并相继建立了瑞德丰、标正、皇牌、兆丰年(春秋龙)、施普旺、星牌等品牌。到了2010 年,又先后将绿邦化工、新农大正、江西禾益及常隆农化收归门下。

 

       有行业分析人士指出,诺普信收购如此多的企业,其实是"项庄舞剑,意在沛公",目的并不仅仅在于靠吞并来扩大自身规模,而是为了"拿证".在高毒农药退市之后,给众多产品腾出了市场空间,但如果没有产品登记证也无异于望洋兴叹。当时不少企业"打擦边球",采用一证多用的手段扩张市场。

 

       在农药产品登记证成了稀缺资源之时,诺普信收购企业,也将这些企业原有的产品证件据为己有,随后营销跟进,实现了"广铺货,多渠道"的目的。至2009年时,诺普信拥有三证齐全的产品共717个,其中诺普信243个、东莞瑞德丰240个,陕西标正101个、成都皇牌50个、山东兆丰年83个。2010年3月收购福建新农,再将40个登记证收归囊下,使用范围覆盖全国80%以上的作物病虫草害,比第二名青岛海利尔药业有限公司多出近500个。

 

       该分析人士还指出,诺普信虽然有如此多的厂家和产品,但实际大部分都是集中在东莞大岭山基地生产,许多被收购后的企业只是挂个牌子的空壳而已,这也为诺普信节省了巨额成本。

 

       在诺普信的这一轮收购大战中,卢柏强又一次展示了其卓越的战术。比如在收购四川一家企业之时,他准备了足足三年,甫一收购便将该企业原有存货全部低价抛售,转而重新换上新的产品品牌,然后在市场大量铺货。出手之迅疾令对手始料未及,新的品牌迅速抢占了市场。

 

        为了配合新的品牌铺下市场,诺普信还尝试了多种新的营销方式,比如旗下标正、皇牌、兆丰年品牌系列产品, 在海南率先尝试直接与零售店合作,采用直供模式;旗下另两个品牌诺普信和瑞德丰,则是继续实施传统的依靠经销商网络的销售模式。

 

       同时,诺普信继续沿用"人海战术",继续大量招募业务员。

 

       这一招依然屡试不爽。有人算了一笔账:假设原有业务员40人,销售额2000万元,人均贡献50万元;增加一个品牌后再招募20人,销售额只需提高1000万元便可达到原有的贡献率,实际上如果新增品牌是在原有基地生产,各种成本降低的条件下,实现这一点相当容易。

 

        因此诺普信在随后几年不断扩军。来自于该公司人资行政中心的数据显示,诺普信销售人员数量2004年时仅为125人, 到2007年时,已经到达912人;2010年更是达到3500人的顶峰。而目前位居国内农药制剂销售量次席的广西田园销售队伍仅为800人左右,远低于诺普信规模。

 

       继续依靠"人海战术"的诺普信在行业普遍不景气的情况下成功逆袭。来自金元证券研究所的资料显示,2008 年我国农药亏损企业 102 家,亏损额 36949 万元;2009 年亏损企业 122 家,亏损总额 44981 万元。但危机下,诺普信却在2008年总销售额突破10亿元,2009年更是达到13亿元。

 

       有业内人士总结,诺普信能在21世纪第一个十年发展如此之快,最关键的要素是"人",招募、培训、用人、提拔,每个环节都精细管理。

 

      诺普信系有进必有出,大量员工也在此时选择了离开诺普信。

 

      不同于早期叶进刚、王泊理等人是由于考虑个人发展的出走,这时很大一部分是人才优胜劣汰的结果,另外有一部分则是不认同公司的发展理念,不看好其前景而离开。

 

       王兴林曾任职瑞德丰副总经理,相当于公司"第三把手",后来转到诺普信做合作发展部部长。诺普信成功上市他亦功不可没。对于他的离职,王兴林自称是要在接下来的东家江苏辉丰,实现自己"纯农药业务超过30亿元和上市公司市值过百亿元"的梦想。不过,在一次农药行业产品经理培训会议上他曾公开表态:"对于某些企业收购扩张的做法,我是不赞成的。"言下之意即是表示了对诺普信市场战略的不满。

 

      除了王兴林等少数高层离职,更多的中层也在此时选择离开,原诺普信粤海营销中心总监吴利华便是其中之一。

 

      不同于早期叶进刚、王泊理等人是由于考虑个人发展的出走,这时很大一部分是人才优胜劣汰的结果,另外有一部分则是不认同公司的发展理念,不看好其前景而离开。

 

       2011年,尽管公司用包括加薪酬、换岗位等方式挽留,但他最终还是辞职。

 

       谈及自己出走的理由,吴利华说, 诺普信内部的许多员工包括他自己都缺少归属感,"这是我离开的主要原因".而且不少人离开的态度非常坚决。诺普信原产品经理乐伟在出差昆明之时表达了辞职的想法,第二天一早,诺普信市场部总监周超爱便从深圳坐飞机直发昆明,做他思想工作,但他还是执意离开。"他向我描述了完美的职业规划,两年后是什么职位,几年后又可以做到什么层次;年薪也许诺会有15万以上,年底再加50%."但面对丰厚的挽留条件,乐伟仍然不为所动。

 

       在诺普信前业务员刘月(化名) 看来,诺普信员工在这段时间出走的原因不外乎待遇、前途、个人成就感等三类,他自己属于第二种原因:希望获得上升空间。刘月说,诺普信将销售上的人海战术一直延续,员工人数众多,想升入中层并非易事。

 

       自此开始,农药界中的"诺普信系"开枝散叶,在行业广为分布。他们往往被业界贴上诺普信人才独有的"植保知识扎实、产品知识丰富、营销水平高、个人作战能力强、工作激情高涨、为人诚信简单"的基因标签。

 

       诺普信前业务员岳伟(化名)介绍,带着这个特征,他们受欢迎度一年高过一年,从而出现大量出走的情况。2010年,他便与50个相识的同事一同离,而这50个里面,全部进了其他的农药企业,并且全部当上区域经理或更高级别的职务。而其中有8个同事,更成为了先正达、拜耳等国外企业的片区经理。

 

       另外,比较有趣的是,有人从诺普信离开后到一家新的企业,发现很多同事原来也是之前在诺普信的老相识。在市场上,区域经理约见客户,碰到的也会有很多诺普信的旧同事。

 

        来自诺普信人资行政中心的数字统计,近几年来每年离开诺普信的销售人员大约是200人,占到总员工数的5%左右。"十年内,诺普信应该为其他企业培养了2000人以上。"诺普信董事会秘书、副总经理王时豪梳理出了出走员工的5个去向:有的到了对手企业做职业经纪人,有的选择自己创业开公司,有的转型经销商或零售商,还有小部分脱离了农药行业。

 

       而且,由于此时诺普信已经在行业声名显赫,得益于在其中的工作经历,这一时期出走的员工大部分颇受重用。据统计,"诺普信系"在各个农药企业担任要职的包括:黑龙江强尔生化总经理陈明、山东京博农业科技总经理杨睿波、河南田秀才乡村植保总经理禹巧利、西安北农华农作物保护总经理陈占伟、茂名市美泰生物总经理陈国波等。

 

       这其中有些人在诺普信默默无闻, 一旦走出后便发挥潜力,发展成为新公司的中流砥柱。比如江苏苏研农药副总经理刘德如、青岛瀚生副总裁曾宪峰, 他们的职业生涯均是从诺普信起步,直到最后担任高管。

 

        有不少农药厂家负责人认为,有过在诺普信工作经历的人,普遍具有"经验丰富、知识深厚,敬业、创新, 执行力强"等特质,这些特质或许可称之为"诺普信基因".具备了这一"基因",从诺普信走出的员工"可无需培训,直接负责一个板块的业务".不过,亦有人表示,被烙上"诺普信基因"的行业人才,对自身发展来说其实也有一定限制。由于诺普信形成了一整套规范的管理制度,员工在其中各司其责,技术人才只管技术,销售人才只负责销售,因而缺少了全局观,这也导致诺普信"黄埔军校"的"毕业生" 们多数成为职业经理型人才,但自己创业做老板的人数极少。

 

       据不完全统计,从诺普信出走的员工有六成成为其他农药企业的区域经理或大区经理,两成在其他农药公司负责技术、产品等业务,仅少有拔尖人才成为企业老板或自己开店。"这与广东另一农药企业中迅形成较强对比。"一位业内人士表示,"中迅虽然员工出走的人数比不上诺普信,可一旦出走,很多都是自己开店或当老板的。"遭遇瓶颈不可回避的是,诺普信在过去三年,也遇到了发展瓶颈。而事实上是, 任何一个市场策略到了一定阶段,必会产生一定的弊端,诺普信的"人海战术"亦是如此。它就像一把"双刃剑" 时刻悬挂在诺普信的头顶。

 

       农药市场发展多年,任何产品都不再是"一呼百应",许多病虫害的抗药性逐渐增强,农户的选择也多种多样,这些都成为了业务员推广产品时的障碍。为了激励业务员的斗志,诺普信在2010年一度采取了"过程奖励"的方式,即除了按年发放的奖金外,每个季度甚至每个月,只要业务员出的货有明显增量,都会给予其丰厚的奖励,以增加集团总体业绩。

 

       这令业务员变得急功近利,短期行为开始增多,在铺货时无所不用其极, 对经销商巧舌如簧信誓旦旦,不管用什么方式,只要能发货打款就行,忽视了客情关系维护和长期的厂商关系,这导致一些核心的客户离心倾向日益明显。而且由于品牌众多,甚至同为诺普信旗下子公司的业务员为了提升工作业绩不择手段,争抢客户的事情时有发生,甚至不惜大打出手。一个农药厂家粤东区域经理对《农财宝典》记者透露,他曾亲眼看见成都皇牌与标正的业务员在一家零售店内现场打架,引起众人围观。员工的凝聚力和团队精神有所下降。

 

        而且,大量堆积的存货在市场短期内也难以消化,业务员拿到"过程奖"之后见势头不妙,一走了之,令下游经销商苦不堪言。《农财宝典》记者在2011年初也收到过湛江众多经销商对此现象的投诉。"当时闹得很僵,七八个经销商同时向协会发起投诉,声讨诺普信、瑞德丰向他们过度铺货,到头来不但不退货,还想撇开他们另找合作商。"曾经参与过这个纠纷协调的湛江农药行业协会会长周守聪如是说。

 

        对诺普信本身来说,虽然之前靠增加品牌并实行"人海战术"对产品销售起到立竿见影的效果,但随着市场大环境恶化,产品销售困难,数量剧增的业务员反而成为了巨大的负担。

 

    有诺普信内部人士曾对《农财宝典》记者透露,最高峰的时候诺普信的业务员数量曾达到3500多人,平均每个人贡献的销售额仅30万元。若按一般行业水平,30万元的销售额仅6万元左右利润,扣除业务员的工资、差旅等费用便已所剩无几。因为提成与业绩挂钩,业务员的积极性也受到打击。

 

      业绩低,业务员工资受影响,直接打击积极性。一位已于2011年初因此离职的诺普信前业务员黄宽(化名)向《农财宝典》记者透露,诺普信的业务员工资由固定工资和变动工资两部分组成。其中固定工资与深圳的最低工资标准接轨,本科生约1800元左右,学历低的还会降100-500元不等,所以很多业务员把收入寄托在变动工资即奖金上, 除了一年两次的过程奖之外,还有年终奖,"一年下来有两三万。"黄宽说, 在产品为王的年代,正是诺普信奖金驱动了大家的积极性。但是随着产品泛滥、优势丧失,加上营销又差别不大的情况下,业绩肯定大受影响,业务员的工资低也就正常了。"所以这个时候,大家都没心思干活,部分员工从而出走。"

 

      量扩展到5000-6000人的目标,背道而驰。"上述内部人士说如是说。

 

      重塑基因不过,在减少普通业务员数量的同时,诺普信也开始更意识到职业经理人等高级人才的重要,并主动吸取行业精英,比如现任的总经理助理高军,原任先正达华中地区总经理,被诺普信高薪聘请而来;曾任公司总经理的叶醒波, 更是在离开之后重新回归,担任诺普信销售总监一职。

 

      业界有评论称,对于叶醒波等人离开诺普信之后还能回来,除了显示诺普信公司的"大度"外,更反映了其对高端人才的渴求。

 

      在企业内部,也实行了能上能下的领导层聘任制度。比如历经公司会计、财务总监助理等职,已经于2008年任公司财务总监李婉文,转而降职任财务总监助理;而总经理高焕森则在2010年时退位改任公司副总经理,总经理由卢柏强兼任。原来的总经办主任陈俊旺,则在这一年里,提拔为公司财务总监。这体现了诺普信在引进高级人才的同时, 还优化现有的人才结构。

 

      而优化人才的背后,正折射出了诺普信基因缺陷所在。有农资界的资深人士表示,诺普信培养人才,就向卢柏强说的"致力于打造人才培养机器"那样,到了后期就像机器生产:标准化、流程化、可复制化,就像一个模子刻出来。如此人才,只能是一方面的能人,而不能成为综合型人才。受制于此,在激烈的市场竞争中,外部类似于金钱的刺激都无法再激发动力的时候,他们也只好离开了。

 

      而为激发员工的创业激情,促进业务继续增长,诺普信连续在2010年和2011年的"誓师大会暨表彰大会"上, 发表了主题为"没有什么能够阻挡我们干大事的梦想"、"为理想而奋斗"等让员工有归属感的演讲。2012年初,甚至将"为员工搭建最优事业平台"写入企业新三最使命。

 

      另外还有信息显示,诺普信人才战略的重点开始向"留人"转变。《农财宝典》记者曾在卢柏强办公室案头, 发现摆放着趋势研究专家丹尼尔。平克所著的《驱动力》一书。该书的核心思想为:能有效激发员工积极性并不在于生物性驱动力或者追求奖励、逃避惩罚的第二驱动力,而在于"第三种驱动力"——主导生活、延展能力、让生活更有意义的深层欲望。

 

      种种迹象表明,诺普信的高层正在思变。

 

      农药行业观察人士认为,以往诺普信的人才战略,一般是在其营销策略的带动下而制定的,但目前的这些变化, 该公司却在实行"人才先行"的做法, 而营销方式将作何改变仍未得知。

 

      该人士表示,从企业营销再造的角度,对于企业人才战略的内部基因重塑,所有的企业都是一所学校。而这所学校应该是像清华大学那样,拥有"自强不息 厚德载物"那样的能够流传百世、激励一代又一代莘莘学子的校训(企业文化)。

 

      诺普信也不例外,要变成像通用电气那样伟大的企业,除了拥有成熟的人才训练机制和学习文化外,还必须有批量培养人才的土壤,和决定人才去留的胸怀。过去,通用电气的领导人都以个人能力出众、强势管理而着称,但现在通用电气拒绝明星文化,致力于培育发展领导力的文化。[转载]诺普信与诺普信系
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