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农药观察  

2013-07-07 09:40:41|  分类: 读书笔记 |  标签: |举报 |字号 订阅

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贴牌农药利润率达113%

  众多农药经销商之所以铤而走险自设配方订做农药,利益驱动是首要原因。

  南方农村报记者以经销商身份暗访多家开展代加工业务的农药企业,了解代加工的成本和利润率。以代加工生产1吨3%甲维盐、分装40毫升/瓶为例,原药成本:含量60%甲维盐原药为1300元/公斤,大约需52公斤原药,成本为6.76万元;代加工成本(包括助剂等):1.5万元(中等价位,有厂家报2万元);分装包装和运输:1.1万元。生产成本(含运费)总计9.36万元,每瓶成本约3.75元。按市场零售价8元/瓶,粗略计算其利润率高达113%;批发6元/瓶,利润率也达43%。

浙江龙湾化工有限公司副总经理熊兴平介绍,目前业内的农药代加工业务有以下三种合作方式:一是两家企业之间的合作;二是农药经销商找加工企业生产产品;三是农场和种植基地自己设计配方,委托厂家生产加工,不以盈利为目的,产品只供内部使用,“未来在大型种植基地、大农场,这种‘定制’方式将成为一种趋势。”

“各个部门没有形成合力,而且受地方保护主义影响,很难监管。”韩永奇建议,规范不是主要目的,关键是有效整合,资金充足的品牌经销商可以兼并农药厂家,两者也可以结成联盟,“联合发展好了,违规行为自然而然就消失了”。

  对此观点,熊兴平表示赞同。熊认为,随着行业分工细化,从国内外产业发展规律看,农药代加工有存在的必要。比如一些国际知名农药企业便开展代加工合约,合作双方都具有各自的资质与优势,只是委托方没有土地、厂房、设备和工人而已,但是委托方有自己的品牌、销售渠道、核心技术、终端服务和最终消费者,而被委托方变相地成为委托方的“生产车间”和“加工工厂”,这才是真正的“代加工”(OEM)关系。



壕沟型”农药企业的十条突围之路

从总体上看,农药市场上存在三种类型的企业:产品线齐全的通才型企业、专注于细分市场的专家型企业和介于二者之间的壕沟型企业(中等规模企业陷于二者之间的壕沟之中)。 如果我们再进一步检验,就发现这三种类型的企业中,过得舒服的首先是专家型企业,然后是通才型企业,市场上最难熬的是那些高不成、低不就,陷于前二者壕沟里的中型农药企业。

    在生物界里,不可能有两个不同物种依靠同一种生存方式在同一个时空里生存的;即使同一个物种里的生物,也不可能在完全有限的稀缺空间(物质、能量)里获得大量的繁殖,其中一些生物必然遭遇困境与危机,或者突破,或者转型,或者寻找新空间,或者被淘汰。农药企业也一样,当遭遇困境与危机时,要么突破,要么转型,要么寻找蓝海,要么选择被兼并或重组。

    如今,中国农药市场处于“混沌期”——宏观上混乱不堪、微观上有规可循,整体上无序、局部上有序。熊兴平认为目前农资市场属于典型的丛林型市场。处于两面夹击中的壕沟型企业面临危险与机遇:只有转变、转型、转化或者转行,才能寻找到属于自己的市场地位。 壕沟型企业虽然处境危险,但在市场临界期,仍然面临许多发展机遇与出路,如果能选准其中一个方向突围,也能杀出一条血路。

    出路1:做加法,继续扩大产品线,升级为通才型企业。 熊兴平认为,农药产品营销战略可分为单品突破、产品群线集成、全面细分覆盖等三个阶段。单品突破,是机会导向;产品群线集成,是系统导向;产品全面细分覆盖,是战略导向。壕沟型企业在现有产品基础上,进行梳理与调整,整合出自己的产品线,形成系列化,产品线集成优化,逐步形成小范围的全面细分覆盖,最终升级为具有一定特色的通才型企业。通才型企业常规产品做规模市场,规模出效益,符合20:80法则,在主流市场上称王称霸,形成大企业吃肉的格局。

    出路2:做减法,压缩产品线,做大单品,精减为专家型企业。 熊兴平认为,存在以下机会使“做大单品”成为可能:一是各种被细分切割的机会型小市场普遍存在;二是任何一家农药企业都没有能力和精力实现所有植保产品全面覆盖;三是农资经销渠道无法在短期内被整合集中,农资连锁还不成气候,渠道分散状态将会长期存在;四是土地分散经营制度短期内不会突破,种植者分散状态长期存在。基于这些条件,做大单品是完全有可能的。抓住机会,压缩一些常规产品,淘汰不盈利的老产品,开发针对性的新品,集中精力做精3—5个单品,在细分市场上深入聚焦,最终成为小而强、小而精的专家型公司。专家型公司细分产品做特色市场,差异出利润,符合长尾理论,小企业喝汤,小有小的道法,也一样能生存与发展。

    出路3:做乘法,进军农资连锁领域,转身成为渠道集成商。 农资连锁是未来发展趋势,渠道利润远远超过生产利润,这已是行业共识。如果农药企业真心专注地做农资连锁,比传统经销商更有优势。转变观念,从生产流域里抽身而退,全心进入流通流域,借助资本市场,把农资连锁做大做强,进而上市融资,这比农药生产更具有利润后劲和长远前途。农资连锁一旦上市,可以反制生产企业,像国美、苏宁一样,叫板制造业,赚钱更快更多。

    出路4、做除法,转向科研与开发(R&D),成为技术研发商。 熊兴平认为,研发是中国农药最薄弱环节,企业如果专门从事农药研发,以科技为导向,卖技术、工艺与专利等,也不失为一种发展出路。例如,很多日资农药企业,在国内并没有亲自操刀做市场营销,而是让国内企业(如江门植保公司)来代理销售,自己专心做技术开发与广告宣传;孟山都公司将农药产品全部交给中化国际在国内销售,自己专心做技术研发和其他市场。

    出路5:专心生产制造,成为农药专业制造商。 这一条出路,在中国已经老生常谈,并被很多企业熟练地运用之中。中国是世界的制造工厂,企业能不能专心做中国农药的制造工厂呢?答曰:能。专门OEM(贴牌生产),发挥环保治理、批量生产和原料采购的规模效应,赚点辛苦钱与加工费,也不失为一条权宜之计。

    出路6:进军亚非拉等第三世界中低端市场,进行跨国经营。 外资能进入中国,我们就不能进入东南亚、非洲和拉美等国家吗?完全可以的。事实上很多本土企业在巴基斯坦、孟加拉、非洲和南美等国成立农药公司并注册登记产品,已经进行了好几年了。例如,浙江龙湾化工噻菌铜(龙克菌)在菲律宾、印尼和越南就获得了农药登记证,并实现了制剂出口销售。尽管本土市场已经饱和,而海外中低端市场还有待中资企业去挖掘,那里是一片蓝海市场。

    出路7、进入欧美高端市场,直接注册登记或者抄底收购。 尽管进入欧美高端市场的成本很高,但本土企业只要有长远眼光、资金实力和一定耐心,在欧美市场上将获得比本土市场更高、更多、更长久的投资回报。不要相信欧美市场“难进”的传说,不要恐惧跨国公司那些虚张声势,不要被海外各种困难吓倒。欧美市场门槛非常高,进入者非常少,一旦进入将获利丰厚;本土市场门槛非常低,进入者非常多,即使获得一点销量份额,也许只是为银行打工而已(纯利润率与银行利率基本相当)。与其在本土市场空耗实力,还不如在欧美市场放手一搏。直接收购欧美中小型农药企业,也是一种快速国际化的简捷途径。

    出路8:虚拟经营,轻资产运作,成为品牌运作商。 农药企业可不可以不需要土地、厂房、设备和工人等“重资产”呢?答曰:可以。农资品牌商一样可以像国际大品牌商一样,只需要控制品牌、技术与渠道,进行轻资产甚至零资产运营,让其它农药企业负责生产(OEM),自己只负责研发、营销与品牌。我认为,本土农药法规已经滞后了,限制了本土品牌商的发展——要求本土企业必须拥有自己的土地厂房设备工人等,而外资公司只需要登记就可以,却无须核准其生产(HNP)的重资产资格。这在事实上是变相鼓励外资进行贴牌生产而限制本土企业轻资产运作。我们深信,也许有一天,中国本土品牌企业,也可以进行轻资产经营,只管研发与营销。这也让另外一些农药企业专心从事生产,最终形成本土品牌商与制造商相得益彰。

    出路9:转产,专业从事关键中间体、共性产品和原药的生产。 任何行业都有两个大的发展趋势:整合趋势(纵向产业链延伸和横向产业联合)与分化趋势(专业分工细化),农药行业也不例外。整合产业链需要强大的资金链和技术链,但是专业分工细化可以解决资金不足与技术不足等难题。在经济学中,合作可以创造更大财富,同时分工也可以创造更大财富,这两个理论同时成立,只不过适用于不同产品。农药行业,也同时存在整合与分化的抉择:当整体大于部分之和时,可以联合或合作;当整体小于部分之和时,可以专业分工。一部分农药企业,专业从事化工中间体、共性产品和小品种原药的生产研发,也许更具有细化分工的专业优势。

    出路10、急流勇退,接受实力企业的整编与重组,体面地退出,转行寻找新的蓝海。 能被别人收购或改组(卖企业与卖产品,道理是相通的,关键是卖出好价钱),也是一件体面的事,而不是苦苦地支撑与艰守危局。勇敢地结束一家老企业,与勇敢地开创一家新公司,具有同样的意义与价值。死与生,本来就是相对的,没有旧企业死亡,也就没有新公司诞生。退出的资金,也许可孕育一家或多家更好的新公司。假若农资行业没有破产、重组与并购,没有人选择退出,那么行业利润被完全稀释,大家都无钱可赚,集体苦苦地挣扎和内耗,最终形成“共输”或“负和”局面,整个行业将可能集体亏损与崩溃。所以,退一步海阔天空,逃离红海,转行寻找新蓝海,大家都有自己的新出路,各得其所,达成共赢。

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